在SECI模型中，Nonaka和Takeuchi(1995)指出隐性知识与显性知识之间转化有四个阶段，即社会化( Socialization )、外化( Externalization )、合并( Combination )、内化( Internalization )；同时，每一阶段都相应存在一个场(Ba)——创始场（Originating Ba）、对话场(Interacting/Dialoguing Ba)、系统化场(Cyber/Systemizing Ba)、练习场(Exercising Ba)。

其中，内化是一个个体将显性知识转化为隐性知识并创造知识的过程。在“练习场”这一转化空间，个体边干边学、反复试错，通过实践和模拟来学习和获取新的隐性知识。但是，知识内化并不能仅仅依赖于知识自身，两位作者并没有阐述知识内化的方向、过程和动力。基于大量实践和研究，借鉴阳明心学这一中国传统文化，应用全人理论，本文拟构建一个较为完整的知识内化体系，包括知识内化的方向——业务流；知识内化的过程——能力流；知识内化的动力——能量流。

一、问题：知识内化缺乏方向和动力

据调查（吴庆海，2017），在大多数知识型企业，知识工作者在进行知识内化时，既缺乏业务层面的方向引领，又缺乏自身层面的动力支持，因此显得客观需求不明、主观动力不足。

1.知识内化不能有效支持业务活动

未建立开放型文化，知识内化以内部为导向，而不是以外部为导向。在组织层面，知识内化不是关注客户需求和商业目标，而是过分依赖于自身拥有的关键人才或者过去沉淀下来的本领。例如，有些企业的研发部门不进行详尽的市场调查，闭门造车，以致开发出的产品不合时宜、无人问津。事实上，过去的成功经验很可能是未来成功的绊脚石。个人层面，知识内化缺乏用户思维，以个人的兴趣、爱好和经验为风向标，缺乏目的性和持久性，导致“知识冗余”和知识无用，缺乏商业化成果。

2.知识内化缺乏内在动力支持

未树立远大志向，知识内化的内在动力受限于低层次需求，而没有上升到家国情怀。在小我层面，大多数知识工作者普遍安于现状，喜欢停留在舒适区，缺乏持续改善、精益求精、追求极致的工匠精神，因此知识内化多以知识复制和渐进式改良为主，而没有知识探索和突破性创新。大我层面，他们缺乏利他之心，不能与客户需求同频共振，也未认清颠覆性创新对人类文明的伟大意义；同时偏安一隅、自我设限，甘于平庸而平凡的工作，从不敢超越自我、挑战极限，因此既缺乏用知识改变世界、造福人类的雄心，也没有数十年如一日忘我奋斗的意志。

二、模型：知识内化体系的概念和框架

管理思想家罗素·艾可夫（Russell L. Ackoff，1976）提出的人类的知识金字塔有四个不同层级，即数据、信息、知识和智慧。狭义上讲，知识内化主要发生在知识和智慧之间；广义上讲，在时间轴上，知识内化贯穿从数据到智慧的各个层次。笔者认为，知识内化是一个开放式的转化系统，如图。知识内化体系以业务流为主线，在能量流的支撑下，经历数据&信息-知识-智慧三个环节，由量变到质变、使能力持续深化，从知识抽取到知识创造和知识利用，将个体的知识和能力转化为组织的商业产出，最终创造商业价值。

在输入-过程-输出的系统中，业务价值及其驱动要素从低级阶段向高级阶段发展，知识内化体系涵盖三个层次：

·知识内化的方向是业务流。业务流沿着S型业务价值曲线，反映业务生命周期各个阶段的价值变化，按照计划-执行-绩效的管理逻辑，是一个变计划为实际、化战略为绩效的过程。

·知识内化的过程是能力流。能力流沿着知识金字塔，经过苦学苦练的认识和实践活动，依次经历数据-信息-知识-智慧的价值递进，是一个意识和智力从粗放的原材料到精细的产成品的升华过程。

·知识内化的动力是能量流。能量流沿着三层面的能量塔，经过“事上磨”和“心上磨”，依次经历阳明心学“心即理-知行合一-致良知”三阶段的能量升级，是一个潜意识和精神源源不断地驱动业务流程和知识内化的过程。

三、方法论：知识内化的三流合一

如何构建三流合一的知识内化体系？总体上，构建知识内化体系的方法论就是，以业务流为方向，将人的行为聚焦于创造业务价值，以满足自身的身体需求和客户的产品、服务和品牌需求；以能力流为过程，将人的能力用于创造知识价值，以满足自身的智力需求和企业的业务需求；以能量流为动力，用人的能量驱动业务和知识的运动，以满足自身、他人和客户的精神需求。

按照输入-过程-输出的系统逻辑，以下具体阐述打造业务流、能力流和能量流的具体方法：

1.聚焦业务流

第一，计划。计划是业务领域的第一次创造。计划是成功之母，是管理循环的起点。它应当是调查研究和自我评估过程的结果，也是激发想象力并用语言对组织目标和未来方向做出的简要概括。彼得·德鲁克（2010）指出，计划始于使命，终于行动方案和预算。一份完整的计划应该涵盖组织的使命、愿景、总体目标、阶段性目标、行动步骤、预算和评价标准。

计划不是一次事件，而是一个持续不断的过程。参照麦肯锡公司的方法论，在公司管理年历和CEO日程中，计划分为三个层面的工作：其一，制定战略规划，以明确未来3-5年的业务方向和增长方向，例如目标市场、客户范围和产品线；其二，制定经营计划和财务预算，以明晰未来1年的市场机会、销售计划、资金分配、人员规划与供应链计划；其三，绩效管理，即公司与各部门签署业绩合同，并将绩效结果与职位晋升、薪酬激励、培训及发展等人力资源工作衔接。

第二，执行。执行是业务领域的第二次创造。执行比什么都重要；没有执行，商业价值就等于零。执行是对准目标、循序渐进，在一系列经过选择、设计和优化的流程和道路上不偏离轨道并跑得又好又快。它既需要全体员工统一思想、统一行动，以有效认同和支持战略绩效目标；又需要对信息流、物流、资金流高效管理，以提高响应性、速度、质量和成本等运营绩效目标。

执行既是一个埋头苦干、持续改善的旅程，也需要若干定期评估、重新出发的关键里程碑。战略执行的关键举措分为三个层面：其一，召开季度战略回顾会议，以动态跟踪战略执行情况；其二，召开月度经营分析会议，以总结当月、计划下月的目标及措施；其三，进行工作日清，将工作中的每一件事落实到每一个人、每一天，并自主管理、当日评估。

第三，绩效。绩效是业务领域输出的创造成果。彼得•德鲁克（2004）指出，CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责；最重要的就是结果。绩效结果是衡量资源投入产出比和能力大小的尺子。一般地，企业级和部门级的绩效衡量采用平衡计分卡（BSC）模式，通常包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四层面指标；个人级的绩效衡量采用目标管理卡模式，通常包括态度、能力、行为和结果四类指标。

绩效管理分为两个层面进行：战略绩效管理与运营绩效管理。运营绩效关注过去，以解决现有问题、弥补业绩差距；战略绩效面向未来，以抓住未来机会、弥补机会差距。根据IBM的观点，业绩差距是现有运营结果和期望之间的差距，意味着如何评估过去未完成的绩效；机会差距是现有运营成果和新的业务设计所能带来的运营结果之间的差距，意味着如何评估未来待完成的绩效。前者需要通过解除瓶颈制约和高效执行来提高运营绩效，后者则需要进行新的业务设计而提高战略绩效。

2.优化能力流

第一，数据和信息。数据和信息会帮助企业提高洞察力，进而做出更优的决策、提高执行能力。大数据时代，包括数字、文字、图像、音频、视频在内的数据成为一种基本的信息载体，即数据是信息的原材料。

其一，数据是关于事件的一些离散的、没有关联性的数字和客观事实。由外而内，数据分为三个层面：宏观环境的数据，重点关注技术竞争情报（Competitive Technology Intelligence，CTI）；行业环境的数据，重点关注竞争者、客户；组织层次的数据，包括战略决策层（高层）、战术决策层（中层）和运营决策层（基层）。Thomas H. Davenport（1998）指出，数据须用于数据分析才有意义。数据分析是使用大量的客户、竞争对手、供应商、财务、生产、研发和人力资源领域的数据，利用统计方法、定量分析方法、预测模型、信息技术和基于事实的决策方法，帮助管理者制定决策和行动方案。

其二，信息是经过处理的有目的性、时效性和关联性的数据和资讯。以时间线为序，埃森哲将信息依次分为三类：财务信息是过去的信息，以月度和年度的频率呈现，要求的精确度不高；经营信息是实际和当下的信息，以每天的频率呈现，要求的精确度高；战略信息是未来的信息，以不定期的频率呈现，要求的精确度低。它们都要在信息系统内予以呈现。按照SAP的观点，企业级的管理系统架构分为三个层次：战略与商业智能化；业务运营，包括客户关系管理（CRM）、企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）；财务和绩效。

第二，知识。知识既是企业最重要的资源，也是企业竞争优势的最主要来源，还是创新的基础。知识比数据、信息更接近行动。知识是结构性经验、价值观念、关联信息和专家见解的组合。普遍观点认为，知识有两类：隐性知识和显性知识。Polanyi(1967)第一次将知识分为显性(Explicit)知识与隐性(Tacit)知识两类。显性知识是结构化的、客观的有形知识，包括文字、图像、符号等，通常表现为文件、著作、演讲、报告、数据库、说明书、公式、计算机程序、方法技能、原则原理、规律规则等形式；隐性知识是隐性、黏性、复杂和很难编撰的知识，包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和“技术诀窍”等。

IBM将知识管理流程分为两个子流程：抽取知识子流程和利用知识子流程。抽取知识描述将隐性知识转变为显性知识，分为发现、抽取、组织和共享四个环节，主要的知识抽取技术是专家系统、主题专家面谈、事后总结、知识地图。利用知识描述如何使用知识达成目标，分为访问、分析、应用和改进四个环节，主要的知识交换技术是实践社区、专家定位、同行协助、职前培训和培训。

第三，智慧。智慧比知识更有价值，它是一种巨大的潜在能力。Ashok Jashapara认为，智慧是在特定环境中采取的批判性或实践性行动的能力。它以信仰体系为基础，遵循道德判断而采取行动。Thomas H. Davenport（1998）将智慧进一步分为：来自于实践的真理；能处理复杂事物的方法；权变的判断力；快速的直觉；统领一切的价值观与信仰。

应用智慧，要聚焦结果、选择时机。其一，聚焦结果。智慧要符合实用主义哲学，应当以结果和价值为导向，具体问题具体分析，所以智慧的数量不在多而在有效。古希腊作家Aeschylus强调，聪明的人知道有用的东西，而不是太多的东西。其二，选择时机。智慧要符合长期主义哲学，应当因时制宜、因地制宜，根据重要性和紧迫性安排工作项目的顺序，做到要事第一、不做琐事。德国俗语说：聪明人总是先做蠢人最后才去做的事。虽然做的是同样的事，但是选择的时间不同：前者是时机恰当；后者是错失良机。

3.提高能量流

第一，用“心即理”吸收能量。“心即理”揭示了能量的来源，即人心的能量来自于宇宙并联通天理。它衡量能量的供应，以性质、数量、质量为指标。“心即理”意味着人心与宇宙是统一体，所以人本来就有无限的潜能，包括潜意识和潜在能力，正如王阳明所说“圣人之道，吾性自足，向之求理于事物者误也”。人心符合天理时，人的心门就打开，宇宙能量场就能持续影响到个体，不断扩大个体周围的“磁场能”。王阳明又说：圣人之所以为圣人，惟以其心之纯乎天理而无人欲。天理赋予正能量，例如使命感、责任感、紧迫感；人欲就是负能量，例如贪欲、愚痴、恼怒等“三毒”。

吸收能量就要看好“心门”，以开放的姿态、以天理为标准，从外界选择正能量、拒绝负能量，即“存天理、去人欲”。阳明心学认为，无善无恶心之体，有善有恶意之动。人心本来充满正能量，只不过因为自己的潜意识没有对接天理，致使社会习俗的坏意念进来、人心被污染而含有负能量。要使自己充满正能量、放下负能量，就需要时时用潜意识在心门“站岗”，始终欢迎正能量、拒绝负能量，即“欲正其心者，必就其意念之所发而正之”。结果，去除不明和欲望，“去得一分私欲，复得一分天理”。

第二，用“知行合一”强化能量。“知行合一”反映了人心的能量运动是否遵循天理且持续、增强，即知行合一是天理和自身能量在心中的投射。它衡量能量的生产，以速度、强度、持久性为指标。“知行合一”意味着知、行符合天理，即“欲事立，须是心立”。正能量运动不息时，知（感知）和行（反应）一念发动，瞬间合流、高度一体、方向一致，也反过来增强能量运动的动能。王阳明说：知是行的主意，行是知的工夫。知是行之始，行是知之成。也就是说，一念发动之处，就是知、就是行。

强化能量就要运营好能量通道，以专注和坚持的态度，让天理驱动认识和实践活动，即“事上磨”。其一，专注于要事。专注是知行合一的前提和起点。专注就是心无旁骛、摆脱私利私欲的束缚，心灵空间得以净化、充满正能量，“彻根彻底，不使那一念不善潜伏在胸中”。内心明净才能真知真行，即“当你全力以赴的时候，神就会出现”。反之，只要有私欲，知行合一就会被隔断，就会知行脱节，甚至终身不知、终身不行。其二，坚持于事业。坚持就是持续投入正能量。一生只做一件事，持之以恒专注、投入，能量聚变、裂变，事业从量变到质变，以致惟精惟一、达到至善。因为坚持，强烈的愿望会日益增强、深深渗入到潜意识中，它一直在活动，为知行合一提供强大动能，直到愿望实现。

第三，用“致良知”集中能量。良知是天理在人心的呈现，即人人与生俱来的正能量；因而“致良知”反映人的能量从“天理”中吸收、经由“知行合一”的强化、最终是否以“良知”的形式集中，即它揭示了能量运动的目的和方向——“此心光明”、大志大成。它衡量能量的使用，以方向、高度、最终成果为指标。良知是知善知恶，而致良知就意味着择善弃恶、知善行善，也就是立高远之志，以提高势能。正如王阳明所说：只念念存天理，即是立志。立志是阳明心学的首要功夫。王阳明说，“志不立，天下无可成之事”；还说，“志于圣，则圣矣”。立志分为立志向和持志气两个阶段。

集中能量就要“力出一孔”，将自身立志而得的全部能量对准单一的重要目标，即“心上磨”。其一，立志向，以明确能量的方向。立志唤醒生命，激发出潜在能量，将自身精神能量提高到新高度；同时，形成拉力，吸引宇宙能量在体内强化，将天理转化为良知。心理实验证实，人们通过立志而更新精神发动机，改变心态和思维方式，让心灵恢复澎湃的动力，使生命焕然一新，即“真有圣人之志，良知上更无不尽”。其二，持志气，以保持能量充沛。王阳明强调，善念存时，即是天理，此念如树之根芽；立志者，常立此善念而已。按照良知行事，“致吾心良知之天理于事事物物，使事事物物皆得其理”，由此“心正则行正”，达到“此心光明”的境界。

总之，知识内化的能力流由显性到隐性，既需要业务流由计划到绩效的方向引领，又需要能量流化天理为良知的动力支持。事实上，业务流、能力流、能量流三个构件形成一个整体的飞轮，越转越快、逐渐加速（Collins, J.，2020）……最终结出知识内化的“智慧”硕果，推动企业持续、健康、高绩效发展。