企业是知识的化身，知识已经成为竞争优势的主要源泉，因而知识转移也就自然地成为企业绩效的一项关键影响因素。彼得·德鲁克（1993）指出，竞争优势早已不再是资本、土地、机器设备和厂房等生产要素，而是知识。同时，战略就是将“能量、思维、资本”集中到创造未来的当下行动中。因此，构建战略导向的企业知识转移体系是现代企业在新的商业环境中保持繁荣的根本保证。

一、问题：国内企业知识转移工作的差距
实践上，我国多数企业的知识转移工作还处于成长阶段，专业化团队和数字化平台还未建成，企业之间的总体差距也比较大。同时，大多数知识转移研究存在的最大问题是理论与实践脱离，知识转移的理论发展水平跟不上业务实践的前进步伐。主要表现在当前的知识转移理论往往局限在个人、团队层次或部门层次，上升到组织级的知识转移理论还比较少。
1、知识转移与战略脱节
高绩效组织都是战略中心型组织，因此知识转移工作必须依靠组织战略目标驱动。而大多数知识转移理论都未将知识转移与战略目标和业务成果连接起来。例如，在大多数企业的实践和文献中，知识转移情境因素通常包括制度、文化、沟通等，而缺少“战略”这一关键要素。
2、组织和人员方面的缺陷
组织上，大多数企业还未建立或者健全知识管理的职能部门，职能界定不清、职责界面模糊，而且知识管理人员分散在各个部门或团队。人员上，高层领导未将知识转移提升到战略高度，例如用知识指导决策；中层干部仍停留在经验管理阶段，未将知识转移纳入工作日程和团队管理；基层员工缺乏学习意愿，未认识到知识是一种有效行动的能力。
3、知识转移的流程不能贯穿组织全过程
要使关键知识在整个组织内流动，需要充分利用标准化的IT技术打造一个通用的知识转移流程，从而有效支持业务部门与职能部门之间的协作。而多数企业的知识转移流程比较笼统或者粗放，缺乏与企业核心职能（创新、运营、营销）的衔接，特别是极其缺乏在知识转移流程与企业绩效之间建立内在联系。因此需要立足于不同行业的特殊情境，探索、发现并打通知识转移的全流程，研究知识转移对企业绩效的影响机制。

二、方向：战略性知识转移体系的概念和基本框架
基于以上现有知识转移文献的分析，结合研究大量国内外知识转移最佳实践，作者提出企业级知识转移的概念和基本框架。
1、知识转移体系的概念
以为企业系统为基础，企业知识转移体系是一个知识流的运动系统，在某种宏观环境、行业环境和一定的内部条件下，由CEO领导、战略执行体系管控，通过人和技术等转移媒介，历经输入-过程-输出等三个环节，为各类用户提供各种数据、信息、知识和智慧，从而支持业务战略、创造商业价值。市场、技术、战略、组织能力和员工能力等外部力量和内部因素影响着知识转移的绩效结果。
2、知识转移体系的基本框架
由外而内，知识转移体系由情景层、战略层和运营层等三个层次构成。
其一，情景层次：外部环境和组织情境。这是知识转移体系的环境和组织子系统。宏观环境是企业所面临的经济、政策、社会、技术、法律、生态等诸方面的环境因素；行业环境包括客户、供应商、竞争者、替代品厂商及企业自身等五种力量；组织情境是企业系统中与知识转移相关的内部条件，它既包括领导力、企业文化、人力资源、组织能力、技术、品牌、外部关系等无形资产，也包括土地、厂房、设备、现金、应收账款、权益等有形资产。
其二，战略层次：业务战略与知识战略。这是知识转移体系的控制子系统，即战略执行体系。战略执行体系包括战略制定和战略执行两大阶段。在战略制定阶段，业务战略决定知识转移战略，即知识战略要与业务战略保持一致。低成本或者差异化是迈克尔•波特（1980）首先提出的两个基本的业务战略；它们分别对应着两个基本的知识战略：编码战略或者个性化战略。前者十分依赖技术，使用大型数据库来编码和存贮知识；后者关注人与专家网络，通过对话与知识共享开发出针对独特问题的创造性解决方案。
其三，运营层次：知识转移平台。这是知识转移体系的平台子系统，它包括“知识”自身、知识输出方、知识接收方、知识转移媒介以及内外界之间的控制和反馈等要素。一般地，“知识”是知识转移活动的对象，具有显性属性和隐性属性；“知识输出方”既来自于客户、供应商、竞争对手、第三方机构、商业生态网络等外部渠道，又来自于与企业其他单元、部门、团队之间的有机衔接以及人际网络、文档等内部渠道；“知识接收方”处于知识薄弱一方，需要拥有一定的知识基础，具备相当的智商、情商以及学习意愿；“知识转移媒介”是知识转移的基本流程和主要方式，包括人际互动的“联系”子流程和文档传递的“收集”子流程，以及讨论、记录、整合、寻找／审核等四种知识转移方式；“反馈”是依据战略发展和用户需求，知识、信息、文档、能量、资金等因素之间出现的作用关系与反作用关系。

三、行动：打造知识转移体系的五项任务
按照知识转移体系的系统模型，自上而下、由外而内，可以界定出建立和发展知识转移体系的五大关键任务：
1、明晰知识转移的目标和战略
根据迈克尔•波特的两大基本竞争战略，结合业务生命周期理论，迈克尔·特里西和弗雷德·威尔斯玛又细分出三种主要的业务战略，即产品领先、客户亲近、运营卓越。基于此，卡拉·欧戴尔(Carla O’Dell)和杰克森·格雷逊(C. J.Grayson)指出，知识转移的目标是通过一个系统的方法去发现、理解、分享和使用知识，以创造价值。为此，应当选择以下一种知识转移战略作为知识管理的焦点：
•产品领先：创造新知识，缩短新产品开发和上市周期，以创造新的产品和服务；
•客户亲近：获取客户知识、市场知识和产品知识，以加深理解客户需求、保持长期客户关系；
•运营卓越：分享最佳实践，改进内部流程，以实现“从最好走向更好”。
2、细分用户
用户就是知识接收方。按照宝钢的实践，用户可以细分为三类：公司级用户，需要提供战略导向型的整体解决方案；职能级用户，需要提供项目导向型的项目解决方案；现场级用户，需要提供问题导向型的单点解决方案。具体的知识需求是企业发展（如研究与开发）、客户服务（如市场调研）、业务活动（如流程知识推送）或者员工成长（如电子期刊、行为推送、职位推送）等。
3、界定知识产品和服务
知识产品和服务是以业务活动为主导，在收集和联系的知识转移流程中所推送、拉取或者创造的显性知识、经验教训和集体智慧，例如论文、著作、课程讲义、咨询报告、点子创意、独家秘籍等。按照越秀集团的实践，将知识产品和服务细分为：
·组织知识：企业在战略管理、运营执行等活动中所收集的数据、信息和知识，例如竞争情报、战略规划、组织设计、经营计划、财务预算、业务流程、工作报告、管理规范、项目成果以及档案等；一般是显性知识。
·人员知识：员工历经长期深度工作，加上人与人之间的联系，在大脑中拥有的、难以形式化的内在知识和智慧，例如个人沉淀的经验、诀窍、绝招等；一般是隐性知识。
·关系知识：企业与客户、供应商、政府、媒体、竞争者等外部利益相关者在联系与协作过程中形成的各种信息，如外事指引、资源名录等；可以转化为实际的效益。
4、识别和建设知识输出方
知识输出方就是知识转移的源头。知识输出方的意愿与能力影响着知识转移的绩效。知识从知识输出方流向知识接收方，知识接收方逐渐理解、掌握并最终获得与输出方相同的知识。Murovec和Prodan (2008)认为，知识源的具体途径主要包括供应商、客户、竞争对手、高校、研究机构、会议或期刊以及展览会等7种。
·隐性知识的来源途径：主要包括客户、竞争对手、大学与研究机构；
·显性知识的来源途径：主要包括供应商、大学与研究机构、竞争对手、专业期刊与数据库、会议与展览会以及咨询机构等。
5、建立和完善知识转移的组织、流程和技术
其一，组建知识管理团队。在知识管理委员会和首席知识官的指导下，知识管理部门设置项目负责人、情报分析员、知识库主管、经验教训分析员、实践社区社长等职位。知识管理部门负责对公司知识资源的获取、存贮、使用、共享和创造过程进行统筹规划、业务指导和文化建设。同时，知识转移并不独立存在，而是融入核心的业务流程与运营体系之中，即“流程为管道、知识为活水”。
其二，建立知识转移的流程。在知识转移供应链中，知识转移的主要流程是联系和收集（Milton和Lambe，2016）。二者并列运行、相辅相成。其中，联系途径( the connect rout)主要是通过人的对话进行知识转移，特别有利于隐性知识分享。收集途径( the collect rout)主要是针对编码知识的内容运行知识转移，主要适用于显性知识整合。其中的具体活动是讨论、记录、整合、寻找／审核。
其三，开发知识转移的方法和相关信息技术。促进知识转移需要多种方法并举，单一的方法很难奏效。美国生产力质量中心（The American Productivity and Quality Center ，简称APQC）将知识转移的方法分为自助服务、总结经验教训、实践社区和最佳实践转化。其中，有些方法侧重于人员联系，有些方法依赖于技术收集。例如，自助服务的信息技术往往包括企业内部网、门户网站、寻人搜索平台和搜索引擎等。