| 前沿思想 |
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| 客户证言 |
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我们的客户志向远大、敢于拼搏。他们与我们一样对追求成果充满激情，并时刻准备着为达到目标而果断行动。
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圣辰公司在皇明公司持续转型、追求卓越的过程中起到了不同寻常的作用。我的功劳在于请圣辰公司协助我们工作。我说我们必须请圣辰公司，因为他们能让我们更好地意识到公司的不足之处，也能让我们做到未雨绸缪、有备无患。
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专业化企业研究 |
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| 员工专注的逻辑 |
| 一、问题：一心多用的危害当今，人们工作时究竟处于一种什么样的专注水平？据调查，大多数人看似很忙碌，企图少花时间、干很多事情，实则一心多用、很难专注于一件事。结果，将有限的生命浪费在事务性工作上，使生命与事业同时受损。一方面，生命上充满悔恨。因为长期看，事务堆里容易产生负能量，使人缺乏志向和挑战精神，心不在焉、浅尝辄止，... |
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| 以业务战略为导向的知识转移体系 |
| 《企业研究》2022年01月 作者：王晨光企业是知识的化身，知识已经成为竞争优势的主要源泉，因而知识转移也就自然地成为企业绩效的一项关键影响因素。彼得·德鲁克（1993）指出，竞争优势早已不再是资本、土地、机器设备和厂房等生产要素，而是知识。同时，战略就是将“能量、思维、资本”集中到创造未来的当下行动中。因此，构建战略... |
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| 心之力：阳明心学当代化 |
| 一、问题：时代之困与传统之蔽 1.时代之困：物质与精神不平衡 当今，越来越多的人将物质放在首位，但是越来越多的人感受到不幸福。现实世界中，大多数人面临着的严重困境是，一方面表面上看人们越来越富裕，物质生活相当丰富；另一方面人们的心力严重耗散， |
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| 华为之道：以定位激活全世界 |
| 本文以定位理论、组织与人的全面发展理论以及系统论为指导，剖析华为公司从成长到成功的实践逻辑：在洞察人类社会演进与产业价值流向的前提下，首先从方向上定位产业位置与企业地位，然后从路径上探讨精神、物质“两个动力”的运动逻辑，最后简要介绍涵盖激活 |
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| 企业系统转型三步曲 |
| 企业转型要摒弃 “头痛医头、脚痛医脚”的惯性思维和应激式反应，而应当基于企业系统，从业务、商业模式和管理体系等三方面进行一体化设计、分步骤实施和可持续优化。 |
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| 员工价值是企业价值之本 |
| 企业的一切活动都应当围绕价值创造展开，业务管理和人力资源管理都不能例外。无论如何，员工是价值创造的承担者、增值者和管理者。只有创建一种系统和文化，使其发挥每个人的积极性，激发每个人的创造力，整个企业才会有动力和活力，企业价值才能真正实现。 |
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| CEO大格局：价值创造之道 |
| 企业的最终目标就是为股东（投资者）创造财富、实现价值。CEO是唯一对企业价值承担全责的人，其首要职能是基于价值而管理全局，以通过系统协同创造出“整体大于部分之和”的绩效，而不只是对管理者、业务、资源或者产出等局部要素进行管理。而要管理全局，CEO |
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| 行业冠军：遵循价值创造逻辑 |
| 麦肯锡•金认为，如果没有资本，劳动力便无所适从，如果没有劳动力，资本也就失去了意义，而如果没有前瞻性的天才管理，劳动力和资本都不能创造价值。简单地理解这句话，我们可以得出结论，决定企业价值的因素不是单一或若干的方面，而是综合、系统的 |
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| 行业冠军：在行业演进中“取势”前行 |
| 彼得•德鲁克指出：“企业破产是因为CEO用来当作组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。” 也就是说，企业增长变缓、停滞甚至失败的真正原因是，外部环境变化时，公司战略不变，以致不合时宜。因此，除关注宏观环境外，行业冠军首先应当洞 |
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| 成就行业冠军 |
| 俗话说：“不想当元帅的士兵就不是好士兵”。同样，不想做行业冠军的企业家就不是好的企业家。本人相信，在座的企业家朋友之所以创业，之所以正走在将企业做大、做强、做久的路上，一定是因为你心怀宏大梦想，那就是成为行业冠军。成就行业冠军，这是每一位企 |
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黄鸣